笔者在一家世界500强从事培训管理多年，在做2017年做培训规划的时候，在不断的反思自己，多年做的培训管理工作，是为了什么？培训在企业里面到底是什么角色？给企业带来什么价值？
很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准，这样的认识只停留在初级的水平上。我想总结一下培训的价值12个字：支撑战略、服务业务、提升绩效。
再精进一点，目标的终点线就是提升绩效，完成绩效目标才是正道。这是企业和员工的双赢。
绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准，这也是boss期望看到的！
偶然遇到一本书《绩效咨询》，觉得很接地气，虽然是国外专家所写，但是被易红老师翻译过来很实用。
先谈一下这本书的作者，有五位共同编著。都是绩效咨询大咖。
第一位：达纳·盖恩斯·罗宾逊，绩效咨询和人力绩效改进领域一位公认的思想领袖。近30年，她作为Parterners In Change公司的总裁和创始人，协助组织的人力资源、学习与发展和组织发展部门的工作重点从传统的、战术上的转换为以绩效为主导的、战略上的。
第二位：詹姆斯罗宾逊，绩效咨询和人力绩效改进领域的一位领袖。二十几年来，詹姆斯担任Parterners In Change公司的董事长，为成百上千家组织提供咨询，帮助它们运用绩效咨询过程和方法实现业务目标。
第三位：帕特里夏普利亚姆菲利普斯。ROI研究所的总裁兼首席执行官，该研究所是投资回报能力建设、实施支持、人际关系和研究的主要来源。作为测量与评价领域的知名专家，她帮助了50多个国家的组织实施ROI的方法论。
第四位：杰克菲利普斯。可靠性、测量与评价领域的一位世界知名的专家。杰克为世界500强企业和主要的全球机构提供咨询服务。他是超过75本书的作者或编辑，并参加过世界各地举办过研讨会。
第五位：迪克韩肖。Handshaw公司的董事长。迪克是教学设计创新与质量领域的一名顾问、演讲者、作者和拥护者。他是该领域的先锋，是一位创建基于计算机的、带有交互性视频的培训的设计者。他在学习与绩效改进领域有35年的专业经验，为许多组织提供过咨询，帮助它们建立基于结果的培训实践。
这本《绩效咨询》是第三版修订更新。这几位专家在2011年退休了，但在2013年ISPI大会上，杰克菲利普又提出重新编辑《绩效咨询》第三版，他们一致同意，共同萃取智慧完成。后在2016年在中国，由易虹老师翻译出版（在这为易虹老师点赞，要不是易虹老师翻译，这本书就不会出现中国，让广大HR和绩效顾问、培训管理者们受益）。
再说一下易虹老师，朋友圈微信好友，一直关注易老师的分享，专注绩效改进，为企业提供解决方案。很认真负责，从建立《绩效咨询》读书群，易老师基本上每天都有互动，解惑，无论多忙，都会引导大家，碰撞智慧的火花！
易虹老师，国际注册绩效改进顾问（CPT），国际绩效改进协会（International Society of PerformanceImprovement，ISPI）中国分会预备主席，北京华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家。美国ASTD《行动学习》认证培训师和催化师，IBM公司MDS（Management Development Service）项目认证讲师和辅导老师，中国对外经济贸易大学MBA客座教授，具有20年培训和咨询行业的工作经历。
我一直持有的培训观点是，以业务为导向、注重实效、支持绩效。这本书挺符合我的价值观点。绩效咨询过程四个部分，第一阶段，识别战略机会；第二阶段，评估业务和绩效需求；第三阶段，实施和测量解决方案；第四阶段，报告和推动可持续结果。
对我个人来说，书中最有价值的是绩效改进的心智模型。培训管理者可以利用这个模型去引导业务部门，还原清楚问题本质，找到原因关键，最终达成绩效改进的目标。
书中讲了一个案例：讲一个技术总监和HR沟通绩效：当时存在的问题是技术总监负责的项目已拖期，导致成本日益增加，原因是项目进度落后时，项目成员要加班，另外因为进度延误经常需要额外的团队成员加入，从而又增加了成本。目前这个技术总监的运营成本超过预算6%。原定目标95%的项目进度，目前才完成58%。这种情况也导致了客户不满，包括内部运营部门也推迟了产品和新系统的发布。技术总监想通过50%的奖金来进行绩效考核来完成这个项目计划，将奖金加入工资，如按照规定时间完成不了，50%的奖金不能兑现。这是一个负面导向的绩效措施。
那么如果你是HR，你怎么做呢？
很多HR的做法就是，业务部门提出来的建议，报审boss，同意就做喽！
好一点的HR，估计会问问目前什么情况，会测算一下奖金获得率，可能50%会调整一下等等。。。
试想一下，调整了这个绩效考核，项目能确保赶上进度吗？如果更拖期怎么办？人员流失怎么办？
那么正确打开绩效改进的方式到底是什么呢？
不要着急去找解决方案！
“不要直接跳到解决方案，要致力于绩效。在做绩效改进的过程中，我们有时候会急于出发，而忘了当初为什么出发。在没有搞清楚问题产生的原因时，就迫不及待地采取行动，常常导致“走错误的路到不了正确的地方”-
这句话给我醍醐灌顶的感觉！
绩效咨询的心智模型有两个元素：需求层次、目标-现状-原因逻辑
1、需求层次包括四个方面
我认为业务需求-是最核心的需求，也是最高级别的需求，其他的所有需求都来自它，比如说这个技术总监的需求是什么？他的需求不是考核大家奖金50%的奖金，而是运营成本控制在预算之内，并且按照规定时间完成，并且要获得客户满意。这个需要很明确，并且绩效顾问要有很清晰的思路去引导，而不是纠结50%、40%的考核上；
绩效需求是明确了如果实现业务目标，个人必须在哪些方面做出更多努力才可以达成。这些需求怎么调查，需要去找明星员工，而非这个技术总监的一面之词。明星员工肯定有自己的套路和方法，如果将工作任务拆解，明星员工在自己的节点上做了哪些和别人不一样的努力，就可以做绩效的目标；
组织能力需求：就是指组织的基础设施、包括工作流程、信息系统和激励机制，有没有阻碍完成项目团队的因素；
个人能力需求：就是态度、知识、技能。或许在需求调研的过程中，可能是因为员工心态存在哪些问题会导致项目延期。所以这点需求调查也是有必要的。
在需求调查中，需要注意一点，说“人话”。就是业务能听得懂的语言！
2、目标-现状-原因逻辑
工具gaps模型
为什么叫这个gaps模型呢，可以想象一个这样的场景：你和你的客户坐在车里，开车到你们想要达到的目的地。只有两个座位。你的客户在司机位置开车，而你做旁边要导航。你的客户是决策者，决定目的地。但是你的GAPS导航地图需要引导提供走哪个路更快一些。所以，角色就是指路者，需要提供最佳路线给客户。那么目标-现状-原因逻辑这个模型就是这个GAPS地图工具。
GAPS地图组成的元素有如图：
这个模型挺有意思，就是遇到问题先做个清晰的原因还原出来，而不是为了减少成本而改进绩效，是需要搞清楚背后的原因是什么，不是改进考核绩效，客户就满意了！找到最根本的原因，抓核心关键因素。也是帮助梳理是什么-为什么-怎么做的逻辑提供框架和思路。
详细说一下具体该怎么做。
G指的是GO for the should，是什么？这包含两个目标一是业务目标二是绩效目标
可能很多小伙伴会纠结这两个有什么不同。昨天有小伙伴也和我探讨这个问题。我是这样答复的：
业务目标是追求的目标，绩效目标是考核目标，其关系是：业务目标大于绩效目标
绩效目标详细过业务目标。
比如：业务目标是追求企业0事故，高业务量，高质量。
绩效目标可能是：1-6月订单要大于XX，否则扣钱，7-12月订单要大于XX
高质量又被分解为：XX车间出货合格率要大于多少？投诉少于多少?
有必要了解业务目标吗？
有必要！它是部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可通过量化的具体指标反映出来。
组织业务目标清晰后，培训经理需通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动？”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。为获取针对这一问题的充足信息，培训经理一方面可以与业务部门的管理者展开充分讨论，从他们那里征求相关意见；另一方面也可对业务部门中绩效表现优异的员工进行观察与访谈，了解绩优员工与其所在领域的其他员工有哪些区别。
例：一家制造消费品公司。业务部门的总裁对HR总裁提出对维修技术工程师需要提供培训，改变一下这个岗位的遴选程序来提升工厂运营效率。
那么这位HR总裁需要先明确的是业务目标和绩效目标。通过前面的需求调研了解到
业务目标：整体生产成本降低15%、资产利用率达到85%、废品率低于1.25%、按时交货率高于97.5%。
绩效目标（成果与行为）：实现预防性维护、快速解决维修问题、提供缺乏经验的维修技术工程师能力
A指的是Analyze the is。分析目前现状，找到差距。
通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，培训经理可以找出目标和结果之间的差距，以及业务和员工的理想表现与实际表现之间的差距。
再来讲上个例子：目前的业务现状：整体生产成本降低7%、资产利用率达到78%、废品率低于3.45%、按时交货率高于89%。而绩效现状呢：部分实现预防性维护、解决维修问题不及时、提供维修技术工程师缺乏规范性。目前差距还非常大！
P指Pin down the causes。什么导致的目前结果？需要找三个因素外部、组织、个人。
产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，如竞争压力、经济形势、政府政策等。这个是客观因素，很难改变。应聚焦一下组织和个人因素。那么组织和个人因素又怎么去做呢？
组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励、工作体系与流程、信息/人员/辅助工具的可获得性五大类。其中：（1）角色与期望强调的是员工需要了解与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责；（2）辅导与强化是指员工在履行工作职责时，组织为员工提供的辅导支持体系。这种体系不但能对员工在工作中的良好表现予以肯定，还能在必要时提供帮助员工发展的相关反馈；（3）激励指组织为员工提供的物质与精神方面的报酬；（4）工作体系与流程是指员工在工作中的相关业务体系与流程；（5）信息/人员/辅助工具的可获得性指员工为有效开展工作，对所需信息/人员/辅助工具获取的准确性与及时性。当这五类因素以积极的方式体现时，可以促进绩效达成；当缺少某些因素或某些因素起阻碍作用时，则会阻碍绩效的达成。
个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知识和技能在个人内部因素中起决定作用，而内在能力则与员工个人的内在特质有关。
继续上个案例：调研得到组织内部因素可控的：工厂经理对下属的教练和辅导措施有限；个人内部因素是很多维修技术工程师缺少足够的计算机系统和可用诊断工具的使用技能；
S :指Selectthe solutions：选择解决方案
一旦确定了根本原因，两位总裁会达成相同的目标，为了解决维修技术工程师市场供不应求的问题，组织开发了学徒计划，可以用内部人去培养新员工；为了解决维修技术工程师使用工具技术低的问题，实施了提供技术和技能的培训。。。。。。通过这些一系列的措施，最终达到了业务目标。
这个生产情况的GAPS地图一目了然。一旦确定了根本原因，两位总裁会达成相同的目标，为了解决维修技术工程师市场供不应求的问题，组织开发了学徒计划，可以用内部人去培养新员工；为了解决维修技术工程师使用工具技术低的问题，实施了提供技术和技能的培训。。。。。。通过这些一系列的措施，最终达到了业务目标。
这就是通过一个GAPS地图模型非常典型的案例。让我受益匪浅。当然在每个环节里面有很多引导技术和模型，不是简单画一张图就解决的，是在每个环节和业务部门充分沟通，信息充分去了解，不断协同组织内部，整合资源才能获得方案的解决。
在书中这个模型里面的细节部分会有详细描述和案例分享。有兴趣的伙伴可以仔细看一下，结合ORID技术应用到自己的企业里面去，或许有意想不到的收获！
最后我想用达芬奇的一句话分享给大家-“一个不依靠理论指引而盲目热衷实践的人就像远杭的船员失去船舵和罗盘一样，永远不知道他到底身在何方。这本书或许会成为你2017年培训价值点的契点呢！
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